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韩都衣舍人气第一的秘密——买手制韩都衣舍CEO赵迎光

酷有大会** 2011/11/27 11:11:00 只看楼主 18 回应



演讲人: 韩都衣舍 CEO 赵迎光


大会专题地址:http://www.nahuo.com/zt/2011/


视频链接:http://www.gensee.com/webcast/site/vod/play-fdb710282d144c529fedabbe82dcc182

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摘要:买手制的优缺点,买手小组制,第一是买手制,第二是小组制,是两个词,这样做有几个好处,产品的开发效率比较高,如果有几个主设计师开发效率不是太高,真正选一个好款,可以说是百里挑一、千里挑一,要进行适当的改良。


很高兴能和大家分享,关于买手制的具体细节在其他的场合也说过,大家在网上也能看到,主要想和大家分享的有几点。


    第一,有很多朋友在线下的时候问我,说买手制是韩都衣舍的核心竞争力,也可以说是商业机密,但为什么赵总这么愿意把最核心的东西拿出来到处去说,不怕别人去Copy、模仿,或者对你们的业务形成危害吗。我解释一下,首先我们自己对于自身的公司认识得比较清楚,就是一帮不懂服装的人,在一个不时尚的城市,做的一个时尚品牌,我们很清楚会面临非常大的困难,也会存在非常多的问题,做任何事情都有目的,我在很多场合讲我们核心的业务模式时,我也有私心。因为我讲了以后原来很多不了解我们这种模式的人就会相对比较了解,然后会通过QQ、微博提出各方面的质疑,我们这个模式这几年来做了非常多的改进,有很多地方得益于在座的诸位,包括在座的诸位看了模式后提出了很多改良的建议,其实我们也一直进行内部的调整,先说一下模式的原因。


    第二,我平常最关注的几个指标,大家知道做电子商务指标很多,但是我最关注的是:流量、转化率、客单价、回头率。流量表面上看是最关键的,但是不是最重要的,,在回头率和客单价由品牌负责,如果你有自己的品牌坚持做下去,客单价一般来讲会慢慢提升,而且回头率也会慢慢提升,品牌运作负责客单价和回头率。


    提高转化率的方法有很多,但我认为最重要的就是SKU的深度和广度,包括前一时间很多的B2C,淘宝的流量相对于B2C不是特别在意,其实我们的流量也不是特别小。在淘宝这个行业里,每一个店铺从某种程度上讲是一个小的B2C,你的B2C和转化率由什么决定,基本上是SKU的深度和广度。


    深度指商品本身页面制作的精细化,包括ZARA也提过15米工程,搭配和展现要做淋漓尽致,在产品的表述上要做好。广度指的是SKU的数量,很多人在SKU的深度上,产品页面上下功夫相对容易,但是SKU的量是大家面临的很大难题,即使页面、商品做得再好,不喜欢的就是不喜欢,除非有更多的SKU供消费者选择才能有相对的提升空间。


    2008年我们做韩都衣舍的时候,做了一个买手小组制的自主品牌,同时解决客单价和回头率的问题,其实不光有优点,其实还有很多缺点,但是长远来讲做到一定规模后压力反而越来越小,一开始难越做越容易。先讲讲我们最近的情况,这是我们标准的页面,最近是什么状态,如果以前看过都会有一些变化。现在商城一个双金冠,一个集市店金冠,淘宝的流量我们知道,淘麦的流量拿不到数据,淘宝流量日均35UV160PV,淘宝的收入情况刨除“双十一”之外的平均数,日均90万,5500单,外网日均80万元、4500单,部门22个部门、11000人左右,销售情况08300万、091300万、101亿、113亿以上。


    发展阶段方面我们有几个观点,如果是做自主品牌从小开始做,包括开始进入传统品牌时最好从淘宝网开始做,因为淘宝网是自主品牌最好的孵化器,做的时候最好集中一个市场,快速的试错,然后做好一个市场后再扩展其他的渠道。20083月份,到20107月份将近两年时间一直是在淘宝网做的,包括20084月份淘宝商城招商我们也去了,但是没有做,我们觉得两个市场同时做会分散我们的精力,就比较踏实的做了两年多的时间,一直做到20107月份,从20107月份开始做了淘宝商城,大家知道韩都衣舍是因为我们做了淘宝商城后可能觉得像个牌子了,包括现在可能还有很多人认为韩都衣舍不是一个牌子。


    今年3月份我们开始做分销,当做一个部门做分销,一直到现在,成长的情况还是不错的,这里面有一个没写,独立管网B2C,现在只有4个人,象征性的维护着,还看不太清楚是否有必要做B2C,只是在技术上适当的做了一下。


    买手制制就不详细讲了,在网上随时可以看到,没有什么特别要讲的地方。


    买手制的优缺点,买手小组制,第一是买手制,第二是小组制,是两个词,这样做有几个好处,产品的开发效率比较高,如果有几个主设计师开发效率不是太高,真正选一个好款,可以说是百里挑一、千里挑一,要进行适当的改良。我们大部分的款式是从韩国选的,现在国内大部分是互相抄,翻来覆去就是那几十个烂款、几百个烂款。我们把韩国的品牌做了研究,大家抄烂的我们也会放进去,毕竟是耳熟能详,老百姓喜闻乐见,但是我们把更多的经历放在90%国内做韩版上没有抄的,所以每个月从韩国买样衣就会花100多万,这都是国内没有的,开发效率比较高。


    产品的装饰可以做到大的共性与小的个性结合,很核心的东西是我们把所有非标准化的环节全部由小组来做,产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节,这些由自己做,标准化的环节指客服、市场推广、物流、市场、摄影等等,通称叫公务部门,有人开玩笑说是不是和联产承包责任制一样,我说不一样,联产承包责任制完全自己干,包括浇水也是自己浇,但是小组制是大家一起。


    第三个指标是动销必须高、库存周转快、恶性库存少,我们特别强调我们的动销比,我们特别强调两个指标,第一个指标是毛利润,到底能不能赚钱,能赚多少钱,第二个是库存周转率,这两个指标决定了它的资金使用额度,会导致动销比高、库存增长快。现在我们的库存周转基本不到两个月一次,已经很慢了,去年的时候曾经一个月两次到三次。


    现在我们有70个小组,每天只开发40个新款,当然从绝对值来看,淘宝是ZARA82倍,我们一年可以开发1400多款,已经比ZARA多了,但因为小组制会导致相对精细化运营,如果是公司制的话,比如设计师是一个部门,页面制作、定单、市场各是一个组,这样做很难针对每一款或每几款的精细化运营。我们的做法会使每一个款都有人照顾,我们70个小组,每个小组可能一天才开发一款,然后一旦发现卖得不好马上打折,我们很少搞全场促销,全场打折,发现什么卖得不好,就零零星星的卖完就算,很少产生恶性库存。


    第四个好处是数据分析、应决策,由第一线处理。市场部只是一个统一整合的部门,我这一款到底参加不参加直通车,该定价定几倍,有的定三倍、有的定四倍,到底定价还怎么定,服装的定价是大学问,如果定不准很麻烦。什么时候打折、什么时候促销,今年的天气热得早或冷得早,或这一款在淘宝上卖得很多,其实每一款都需要做个性化的决策,所以我们的决策比较准,每一个小组里都有一个人负责看数据,公司里也有看数据的,但是每一个小组里都有一个人盯着看,做数据分析。


    第五个好处,买手小组是公司发动机,能够高效推动相关部门的业务协调。小组里的利益和每个人挂钩,比如生产部门、客服、市场没有跟上的话,会为了自己的利益跟他们理论,你为什么生产晚了,你为什么生产的质量不好,为什么市场推广效果这么不好,他们会为了五个人的小利益撕破脸,和市场部门打。


    缺点:


    第一个缺点,买手培养需要时间成本,一般成熟要2年,经历一个春夏秋冬才有感觉,经历了两个才会有比较成熟的买手,实际上现在都是师傅带徒弟,很多优秀的买手都当官去了,当主管,当经理,不在业务一线,但是现在管理岗位都有人了,所以明年的时候真正的买手以老带新会比今年发展好一些。


    第二个缺点,买手水平参差不齐,产品品质不稳定。我们公司有一个首席评控官,所有的买手在生产一看衣服之前,所有的衣服都要经历评控官签字,通过了这个衣服才能上架,如果认为这个衣服上架不行必须改设计。


    第三个缺点,销量多批的下单模式,对供应链要求高。一开始两家非常难,一开始不可能建70个,可能只有两三个买手小组,那个到工厂下订单的时候,工厂根本不理你,你跪求都不理你,你一开始只能找很烂的,很烂的都不理你。开始的时候会非常难,挺过开始的阶段,基本到了20个小组的时候日子就好过了。20个小组表面上看一个订单是小订单,但是20个小组合起来就相对变成了一个大订单,工厂很简单,就是别让工人没活干,别让生产线断,我们希望给一个订单包,虽然每一款比较小,但是总得订单量还是不错的,比较大的,所以一开始很难,但一旦建立起来就容易多了。大家觉得小量的订单很难做,觉得能不能少款多量,凡客走得就是这个路线,一款几万件的下。我们的包括人有的时候会问我们,压多长时间,能不能多压几个月,我们不能想这么做,如果不得不这样做的时候再多,我们不想压太长,小量多批可以保证不压太多的,但是如果小款多量,一旦压错了压谁,最后倒霉的还是工厂。我们从一开始就很坚持的走小量多批的模式,咬着牙走了两年的时候。


    我们现在已经培养了一批能够适量小量多批的工厂,已经有了这样的工厂,对团队的管理要求比较高,如果想做买手小组制,这个模式如果做好可以做大,但是要想将来的管理系统,要提前做准备,如果到了一定规模ERP系统跟不上会非常麻烦,非常大。现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。
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