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百丽成功秘诀:女人对鞋善变不忠(四)

2010-03-12 17:06:35 鲜花:0

  2、原料采购:如何获得强大的议价能力

 

  “材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格,以及订下的生产时间编排,准确地将原料分配到所属生产点,然后再组装为成品。

  如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料,并在适当的时间配送到生产点,是采购工作优化的重点。

  先看百丽的原料采购。

  温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高,温州制革业近年来被环保部门盯紧,当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区,并在一些“工业原料中心”设营销点,来接收订单。

  百丽的采购中心,便是设在华南地区,而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心,通过这里,更快、更直接地联系各种“材料供货商”。

  由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力,在材料采购上,只须要集中采购几种主要原材料,一般的半成品采购并不多;

  加上它集中造“真皮皮鞋”产品,采购种类减少,方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。

  这样做也增加了单一原材料的采购数量,从而提升了议价能力,降低原材料价格,提高了毛利率。

  达芙妮:原料采购集中,有强大议价能力

  达芙妮大比例采用“非真皮材料”,大大降低材料成本,便于以较低的价格推出产品。毕竟,女性对鞋的忠诚度低,在低价市场,价格往往是第一个战线。

  达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线,拥有三个生产基地,每年能生产2000多万双鞋。

  此外,亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件,都能完全自给自足地生产。

  它整合了所有原料采购,有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中,降低生产成本。

  此外,还引进提前采购的概念—期货制采购:在生产淡季采购材料,再组织生产一些通行的基本鞋款。

  星期六:半成品多,采购分散,议价能力较弱

  星期六的主要原材料,是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。

  原材料主要从国内采购,大部分来自广东,小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。

  此外,它亦采取向供应商外包成品鞋,或以采购半成品等方式,将部分生产环节外包。2008年以前,供应商生产成品鞋和半成品的皮料,均由供应商自行采购。

  2008年后,星期六将部分皮料改为自行采购,再发送给供应商委托加工。

  统一采购皮料,能够保证成品色泽、质地的一致性,提高产品质量。同时大量采购,也能降低成本,但相应的代价是,增加了公司生产环节的资金占用。

  大量采购半成品,使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目,也增加了采购工作的变量。

  结果,星期六的采购网,相对于百丽及达芙妮来说,比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35%左右,议价能力也比百丽和达芙妮低。

  百丽在原料采购上,整合采购供货商、量化采购,以降低成本,五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上,议价能力高。

  星期六因外购半成品,令成本升高,在这环节上不及百丽和达芙妮。

  3、生产制造:20天

  生产制造就是把采购的材料、配件,按设计好的细则、规格组装为成品,供下线产业链送到消费者手中。

  生产制造部分的优化重点,在于整合各生产单元,达成调配灵活、营运成本低的目标。

  百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋,即使款式不同,也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度,因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售,最快只须20天。

  百丽一般不外购代工OEM产品。

  它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园,占地面积13万平方米,建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋,产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后,整合其华东的生产基地,产能倍增。

  百丽完全整合了自己的生产线,能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内,减少转运时间。

  加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备,以帮助缩减生产周期,实现快速小批生产,尽早上市。

  百丽透过整合上线生产供应链,加快了生产周期,控制住生产成本,令毛利率超过60%。

  达芙妮的生产制造

  达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂,但40%的生产外包,以OEM生产模式为主导。

  当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时,达芙妮会整合资源,与强者联手,把别人的生产工厂资源借为己用,加紧开发、生产,彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。

  达芙妮在选择生产厂商的时候,以对方是否具有良好的产品设计开发能力,产品质量和生产能力是否稳定为标准,来建立稳定长期的合作关系,并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。

  这样长期稳定的合作,保证了达芙妮所有外包款式,无论订单量多少,厂家都能保证“特供”。

  达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer),即生产商配合企业专门设计,指定生产产品,然后贴上企业的商标,供企业销售。

  每季新品开发之前,达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯,测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。

  不同的开发人员,负责不同的产品风格和产品类别,负责管理不同的合作工厂。

  达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”,通过B2B的无缝对接,将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放,为生产商提供准确的市场信息,及时制定对策和调整方向。

  达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”,根据消费者对品牌的认定和品牌定位,确定并坚持零售价格区位,然后从“零售价”倒推流通各环节的利润,倒推“生产采购成本”。

  达芙妮虽已整合各生产部分,唯以降低成本为方向,产品不能快速上市。

  星期六的生产制造

  在吸收合并“力元鞋业”前,星期六主要采取OEM方式,委托外部加工厂进行加工生产。

  “外包”这种生产模式,主要是由公司提供样式、样品及加工要求,由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标,由星期六独家采购后销售。

  吸收合并“力元鞋业”后,采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式,实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产),以实现少量多样的规模化生产,满足各个品牌的产品需要。

  其中OEM订单价格,主要参照本公司自行生产方式下的生产成本,采取“成本加成”的方式确定价格。

  大部分部件外购,集中掌握最后组装生产能力,又因最后组装工作相对快捷,产品上市比达芙妮快。

  三大女鞋企业在生产制造环节的比较:

  百丽在生产制造领域,大量引入电子化设计与生产协调工具,令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%,以减少产品生产及等待时间,从而提早把产品上市,20天就能从生产线送到销售点开售,而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。

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